什么是戰略？這個(gè)問(wèn)題似乎和“中午吃什么”一樣，像是一道簡(jiǎn)單而又困難的人生哲學(xué)思考題。有人說(shuō)戰略是高大上的東西，我們不懂；有人說(shuō)戰略是華而不實(shí)的東西，我們不屑?？偠灾?，大部分人對戰略似懂非懂，總而言之就是不大不懂。
戰略，簡(jiǎn)而言之就是決策，按《孫子兵法》的理念，戰略就是：“隨機應變、當機立斷、伺機而動(dòng)”。其實(shí)就是根據“天時(shí)地利人和”做出符合利益的決策。戰略之所以高大上，是因為戰略動(dòng)輒5年為時(shí)間刻度，戰略之所以華而不實(shí)，是因為戰略的確不是簡(jiǎn)單地體現在每天的日常工作中。
戰略之難，難在思維的格局，難在對時(shí)勢的把握。尤其是對航空公司而言，行業(yè)的特殊性決定了“轉身只是慢了一步，相隔就是一輩子”。今天，我們用3000字的篇幅來(lái)告訴大家，什么是航空公司的戰略思維和時(shí)代大勢。
建立戰略思維
戰略思維能力高低，在很大程度上決定了企業(yè)能否有正確的戰略選擇，而正確的戰略選擇直接關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。當企業(yè)規模小的時(shí)候，還可以忽視戰略、專(zhuān)注執行，但當企業(yè)規模大了如果還是不具備戰略思維，那就無(wú)法HOLD住一家大公司。要具備戰略思維，可以從三個(gè)方面入手：
首先要有洞察未來(lái)的能力?，F在的企業(yè)講的是以什么為驅動(dòng)力，比如蘋(píng)果是以工業(yè)設計為驅動(dòng)的，華為是以工程師為驅動(dòng)的。在航空業(yè)里最優(yōu)特色的兩種驅動(dòng)力是，海航的以戰略資源整合為驅動(dòng)，春秋的以商業(yè)模式為驅動(dòng)。對大多數航空公司而言，是以什么為驅動(dòng)力，值得好好思考。大多數航空公司都在“十三五”戰略規劃中提出了轉型和創(chuàng )新，雖然看起來(lái)像是用濫了的詞，但實(shí)際上這兩個(gè)關(guān)鍵字是航企在把握行業(yè)發(fā)展大勢的基礎上，從整體和全局的視野來(lái)直面問(wèn)題。這些問(wèn)題都不是在戰術(shù)層面能解決的，而是戰略層面必須要思考的。戰略如果錯了，戰術(shù)層面執行力再高，也是事倍功半。
什么是看得遠？講一個(gè)IBM的例子。IBM公司在90年代末PC賣(mài)得最好的鼎盛時(shí)期，做出了一個(gè)驚人的戰略決策，出售自己的PC部門(mén)。這筆生意在2004年成交，接盤(pán)俠是我們的聯(lián)想集團。隨后，IBM開(kāi)始轉型軟件開(kāi)發(fā)和管理咨詢(xún)，又甩掉了自己的服務(wù)器部門(mén)，接盤(pán)俠還是聯(lián)想。此后，IBM變成了一家輕資產(chǎn)公司。最近，IBM又甩掉了自己的咨詢(xún)業(yè)務(wù)，并將自己的戰略重心聚焦到了大數據和云計算。在前兩次轉型中，IBM都取得了成功，第三次轉型可能還會(huì )延續輝煌。反觀(guān)聯(lián)想，成為了跟在IBM后面“吃土的人”，把自己在國內賺得的利潤全部貼補了進(jìn)去，陷入窘境。這一起一落的差別，是兩家公司戰略決策的差別，是視野上的差距。航空公司這種非常需要遠見(jiàn)的行業(yè)，應該現在就建立起像IBM這種洞察未來(lái)看得遠的能力。各級管理者應該看自己的部門(mén)，自己的公司，自己的行業(yè)，在10年、20年里，會(huì )發(fā)生什么變化。要想清楚未來(lái)五年是快一些還是慢一些？我們的商業(yè)模式、市場(chǎng)范圍、網(wǎng)絡(luò )結構是否需要調整？我們要建立哪些別人無(wú)法模仿的優(yōu)勢？我們要輕資產(chǎn)發(fā)展還是重資產(chǎn)發(fā)展？輕裝上陣，才能走得更快、更遠。
接著(zhù)有創(chuàng )新求變的動(dòng)力。革新思維就是要打破傳統思維，有互聯(lián)網(wǎng)思維。結合航空公司的實(shí)際情況，互聯(lián)網(wǎng)思維至少有三點(diǎn)值得借鑒：一是流量至上。新經(jīng)濟比拼的就是人，有了人就有了挖掘消費的空間。因此互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都是按人頭估值，有了人，才有企業(yè)的估值。對航空公司也一樣，就是要盡可能地提高自己的客座率，“搶人搶錢(qián)搶流量”，應該盡可能地把能抓的流量全都抓回來(lái)，而不是將流量拱手讓人。二是客戶(hù)需求至上?；ヂ?lián)網(wǎng)是消滅一切信息不對稱(chēng)的革命。有了互聯(lián)網(wǎng)比價(jià)，才有了我們現在深刻感受到的沖擊。所以在航空產(chǎn)品高度同質(zhì)化的今天，能勝出的決定性要素，就是用戶(hù)體驗。對航空公司而言，就是要服務(wù)做得好得超出乘客的預期。不僅是通常的地面和客艙服務(wù)，還應該包括購票、信息、航后等各方面的服務(wù)。這樣乘客才會(huì )愿意免費為你創(chuàng )造口碑、做廣告，甚至成為社會(huì )話(huà)題。三是有眾籌眾包意識。簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)就是不應該再僅憑一己之力單干，應該巧妙借助外部資源。比如，可以讓一切可外包的業(yè)務(wù)都實(shí)現外包，降低人工成本；可以讓旅客幫助我們來(lái)設計航空產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)線(xiàn)路，這樣更符合市場(chǎng)實(shí)際；更直接的還可以開(kāi)放包機眾籌。
最后有腳踏實(shí)地的定力。達美航空首席執行官理查.安德森說(shuō)過(guò)：“航空業(yè)是一個(gè)善變的行業(yè)，航空公司必須在行業(yè)大起大落時(shí)站穩腳跟”。航空公司是“高投入高風(fēng)險低回報”的行業(yè)，受外部環(huán)境影響極大，08年市場(chǎng)低迷加上油價(jià)暴漲就逼死了一大批國內外的航空公司。航空公司在人、財、物各方面資源瓶頸并未完全突破的情況下，一定要首先確保安全平穩發(fā)展，制定符合公司實(shí)際的目標。
順應時(shí)代大勢
孫中山說(shuō)“天下大勢浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡”?！俺⒂腥账紵o(wú)日，莫待無(wú)時(shí)思有時(shí)”。當今時(shí)代是什么樣的大勢？行業(yè)是什么樣的大勢？我們要怎么順應這樣的大勢？我覺(jué)得有三點(diǎn)值得我們關(guān)注。
行業(yè)內的大勢是大眾化。行業(yè)已經(jīng)從賺錢(qián)的黃金時(shí)代進(jìn)入白銀時(shí)代，自費旅客和網(wǎng)絡(luò )購票成為市場(chǎng)的主流。對應的變化是低成本航空的蓬勃發(fā)展?！懊髡咭驎r(shí)而變，知者隨事而治”，既然只有順勢而為才能立于不敗之地。低成本航空的商業(yè)模式已經(jīng)被反復證明在國內的環(huán)境下也“玩得轉”，那么新進(jìn)入市場(chǎng)者就應該堅定信心走這條路，不可猶猶豫豫，尤其是一些意圖設立低成本子公司的航企，一定要全面對標國際、國內先進(jìn)低成本航空公司的做法，不留死角。事實(shí)上，設立低成本子公司來(lái)應對競爭在歐美航空業(yè)很普遍，包括：漢莎航、法荷航、新航、英航等等。2013年漢莎航空重新啟動(dòng)旗下低成本公司-德國之翼，以此來(lái)努力削減成本并從對手中贏(yíng)回乘客，德國之翼接管了漢莎航空大部分長(cháng)期虧損而關(guān)閉的歐洲內航線(xiàn)。只有這么做，子公司才能快速長(cháng)大，在市場(chǎng)站穩腳跟、占據有利位置。
行業(yè)外的大勢是旅游化。未來(lái)航空公司之間的競爭絕對不是單純的賣(mài)機票了。而是賣(mài)服務(wù)、賣(mài)產(chǎn)品、賣(mài)解決方案的競爭。旅游產(chǎn)業(yè)里的這些互聯(lián)網(wǎng)公司，也就是我們常說(shuō)的OTA，他們掌握了酒店、旅行社、租車(chē)公司、景點(diǎn)公司等等一條龍的資源，現在已經(jīng)在計劃成立航空公司了。將來(lái)有一天機票可能根本不要錢(qián)。OTA可以靠賣(mài)旅游產(chǎn)品的錢(qián)把機票錢(qián)補貼回來(lái)，如果這樣的話(huà)我們怎么競爭？這就是互聯(lián)思維里常說(shuō)的“羊毛出在狗身上豬買(mǎi)單”。所以我們必須堅定地嘗試朝上下游產(chǎn)業(yè)鏈拓展，否則將來(lái)真的要淪落為給OTA打工。航企光把自己手中的酒店和旅行社整合起來(lái)已經(jīng)遠遠不夠，還要懂得整合外部資源，不要總想著(zhù)自己就把所有的事情都干了，要懂得借助做大了的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的資源。
整個(gè)時(shí)代的大勢是互聯(lián)化。2013年天貓雙11的銷(xiāo)售額是350億元，到去年已經(jīng)突破900億元了，其中手機端的銷(xiāo)售額達到600多億。這就是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的井噴，這就是兩年的大勢，大家問(wèn)問(wèn)自己，現在有誰(shuí)離得開(kāi)手機、離得開(kāi)微信、支付寶？大家每天在手機上要花多少時(shí)間？年輕人吃飯、看電影、購物、打車(chē)、全都用手機解決，一分錢(qián)都不用帶。連小區樓下的鹵味店都能用支付寶支付，不光方便，還可以打折。大部分航空公司在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已經(jīng)落后大勢一個(gè)身位了，趁現在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)還有的一點(diǎn)點(diǎn)機會(huì )，希望能趕上末班車(chē)。航空公司一定一定一定（說(shuō)三遍）要把電商的短板補上來(lái)：把電商直銷(xiāo)的比例提上來(lái)，要多方共同發(fā)力、發(fā)準力，要多設計一些有競爭力的產(chǎn)品推送到乘客的手機上。形成面向互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)模式，近幾年，南航在應用互聯(lián)網(wǎng)助力企業(yè)發(fā)展方面做了很多工作，如微信自助值機、全渠道自動(dòng)退改簽服務(wù)、創(chuàng )新網(wǎng)站產(chǎn)品包裝新形式、跨界拍微電影進(jìn)行品牌傳播等。航空公司互聯(lián)網(wǎng)化絕不僅僅是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行銷(xiāo)售，而是通過(guò)系統的互聯(lián)網(wǎng)思維體系，構建一套線(xiàn)上線(xiàn)下互動(dòng)的全媒體營(yíng)銷(xiāo)體系和電商體系。樹(shù)立大數據思維，未來(lái)屬于大數據時(shí)代，企業(yè)戰略將從“業(yè)務(wù)驅動(dòng)”轉向“數據驅動(dòng)”。航空公司動(dòng)輒幾千萬(wàn)的旅客運輸量，可以說(shuō)是一座數據“金礦”。如果能將分散的數據集中起來(lái)并進(jìn)行深度挖掘，就能為航線(xiàn)盈虧分析、客流流向流量預測、旅客購買(mǎi)行為預測、運價(jià)調整、航空服務(wù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、優(yōu)惠機票政策在線(xiàn)推送等應用提供絕佳的決策依據。
儒家有云“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘亂”。提這些時(shí)代大勢，就是要提醒大家居安思危，及時(shí)轉變觀(guān)念、及時(shí)反應、及時(shí)變革。面對競爭環(huán)境的變幻莫測和自身發(fā)展的荊棘載途，唯有提前布局，才能獲得先機，拿下“十三五”發(fā)展關(guān)鍵一局。趨勢就像一匹馬，如果在馬后面追，你永遠都追不上；你只有騎在馬上，才能和馬一樣快，這就叫馬上成功！