一、引言

“商業(yè)模式”的概念為分析航空公司管理問(wèn)題提供了新的思路。通過(guò)對航空公司自身的商業(yè)模式進(jìn)行研究，可以發(fā)現航空公司在價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中的薄弱環(huán)節，從而彌補自身不足，提升自身的競爭力。通過(guò)研究世界其它各種航空公司商業(yè)模式和商業(yè)模式創(chuàng )新，有利于我國航空公司學(xué)習先進(jìn)的商業(yè)模式，改進(jìn)自身的商業(yè)模式。商業(yè)模式的研究還可以為航空公司制定符合自身狀況的發(fā)展戰略奠定基礎。

依據Bieger與Lottenbach的說(shuō)法，商業(yè)模式能夠用以下簡(jiǎn)單的語(yǔ)言進(jìn)行定義：商業(yè)模式是對一個(gè)公司、企業(yè)或某一產(chǎn)業(yè)在市場(chǎng)上創(chuàng )造價(jià)值的方式的描述。商業(yè)模式是一個(gè)概念性的工具，它包括一組元素和它們之間的關(guān)系，并可以表示公司獲利的邏輯；商業(yè)模式描述公司提供給一個(gè)或者若干客戶(hù)群的價(jià)值，以及公司和其伙伴網(wǎng)絡(luò )所組成的體系結構，這個(gè)體系結構致力于創(chuàng )造、營(yíng)銷(xiāo)和送達這個(gè)價(jià)值和關(guān)系資本，并以產(chǎn)生利潤和可維持生存的收入流為目的。

二、世界航空公司商業(yè)模式類(lèi)型

商業(yè)模式的組成要素在模式內部必須保持一致，收益機制必須與核心產(chǎn)品及產(chǎn)品所傳達的顧客利益保持一致。盡管不同商業(yè)模式的業(yè)務(wù)結構差異巨大（其中一部分航空公司關(guān)注新的收益機制，例如從非航空性服務(wù)中獲取收益，另外一些公司十分重視品牌機制的建設并努力把它們的品牌效應轉移到其他領(lǐng)域或分支機構），但在航空公司業(yè)可以識別出四種主要的商業(yè)模式，即網(wǎng)絡(luò )型航空公司模式、地區性航空公司模式、低成本航空公司模式與包機航空公司模式。

1、網(wǎng)絡(luò )型航空公司商業(yè)模式

通常網(wǎng)絡(luò )型航空公司的目標是用完整的供應鏈提供全球航空運輸網(wǎng)絡(luò )，以及用覆蓋范圍廣泛的網(wǎng)絡(luò )與遍布世界的休息室提供無(wú)縫隙的客戶(hù)關(guān)懷。干線(xiàn)或樞紐航空公司至少要控制一個(gè)樞紐，并且是全球航空聯(lián)盟的主要成員。它們主要的戰略成功要素是樞紐的運營(yíng)管理、復雜的網(wǎng)絡(luò )管理、提供無(wú)縫隙的顧客服務(wù)與對聯(lián)盟的管理。

網(wǎng)絡(luò )型航空公司在選定某一機場(chǎng)作為樞紐時(shí)，通常需要考慮樞紐所在地區的母市場(chǎng)規模、樞紐機場(chǎng)地理位置以及樞紐機場(chǎng)的基礎設施水平。美國西部航空公司（American West）在拉斯維加斯（Las Vegas）所服務(wù)的主要是休閑旅行市場(chǎng)。在這里很難用高頻率的航班來(lái)吸引商務(wù)旅客。比利時(shí)航空公司（Sabena）在布魯塞爾（Brussels）的樞紐，處于荷蘭皇家航空公司（KLM）在阿姆斯特丹（Amsterdam）的基地機場(chǎng)與法航（Air France）在巴黎（Paris）的兩個(gè)基地機場(chǎng)之間。目前在樞紐上出現的競爭，使得樞紐的運營(yíng)管理面臨更嚴峻的挑戰。低成本航空公司通過(guò)吸引對價(jià)格敏感，原來(lái)使用網(wǎng)絡(luò )型航空公司服務(wù)的旅客，對骨干航空公司的綜合生產(chǎn)模式產(chǎn)生了威脅。

從系統的角度考慮，網(wǎng)絡(luò )管理是對飛機流與旅客流進(jìn)行控制的過(guò)程。其主要由航線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )規劃與設計、飛機循航規劃與飛機指派等職能組成。另外，它也包括傳統的收益管理職能，例如定價(jià)與座位控制。一些航空公司把這種捆綁功能稱(chēng)為“資源規劃”。航空公司整合性越高以及對其流程的管理越有效，它們就越能在需求與供給之間取得平衡。中樞輻射式網(wǎng)絡(luò )管理的復雜性包括與基礎條件相關(guān)以及與過(guò)程相關(guān)的復雜性。

網(wǎng)絡(luò )型航空公司的產(chǎn)品主要分為三個(gè)層次，其中處于核心位置的“安全”是所有運輸服務(wù)產(chǎn)品的基本品質(zhì)；處于中間層的為有競爭力的價(jià)格、全球市場(chǎng)的可達性以及飛行的可靠性；最外層的為航班頻率、個(gè)性化的顧客關(guān)懷、始終如一的知情權服務(wù)等。處于外圍的二個(gè)層次，每個(gè)航空公司可以根據自己的市場(chǎng)定位與目標市場(chǎng)的選擇進(jìn)行不同程度的差異化。網(wǎng)絡(luò )型航空公司經(jīng)常采用“常旅客計劃” 作為提高忠誠度的重要手段。但大多數航空公司提供的計劃十分相似，而且大多數常旅客是多家計劃的成員，所以就有這樣的問(wèn)題，哪家航空公司的常旅客計劃比別家公司具有更多的優(yōu)勢呢？并且通常航空公司所做的計劃如此復雜，以至于它們本打算獎勵的那些乘客因復雜而感到沮喪。

隨著(zhù)聯(lián)盟日益成為網(wǎng)絡(luò )型航空公司發(fā)展趨勢，聯(lián)盟管理問(wèn)題越來(lái)越重要。然而，究竟戰略聯(lián)盟是刺激了新的市場(chǎng)需求，還是簡(jiǎn)單地擠占了另一家戰略聯(lián)盟的市場(chǎng)份額，這仍然是一個(gè)問(wèn)題。問(wèn)題不僅在于聯(lián)盟能使成本節約到哪種程度，還在于加入或退出聯(lián)盟所需的成本。轉換信息技術(shù)平臺、整合系統、規范商業(yè)流程，花費時(shí)間和精力召開(kāi)協(xié)商會(huì )議，這些都需要大量成本。加入戰略聯(lián)盟對于小的航空公司成本太大，尤其是那些因此需要轉換信息技術(shù)平臺和系統的小航空公司。

2、地區性航空公司商業(yè)模式

在某種程度上地區性航空公司不能自成一個(gè)類(lèi)型，因為它們經(jīng)常通過(guò)協(xié)議與網(wǎng)絡(luò )型航空公司協(xié)作，以及為聯(lián)盟的干線(xiàn)航空公司提供類(lèi)似支線(xiàn)航空公司的服務(wù)。但是，越來(lái)越多的地區性航空公司開(kāi)始服務(wù)于自己的點(diǎn)對點(diǎn)航線(xiàn)，并且運營(yíng)自己的地區性樞紐，例如前十字航空（Crossair）。地區性航空公司服務(wù)于縫隙市場(chǎng)，其經(jīng)常是唯一服務(wù)于某機場(chǎng)的航空公司，例如Bolzano機場(chǎng)的提洛爾航空。

地區性航空公司商業(yè)模式的成功依賴(lài)于有效且精益的生產(chǎn)過(guò)程，運營(yíng)的低復雜性（這要求它們必須在公司內部保持靈活性，時(shí)刻監控它們的成本結構）；定義、開(kāi)發(fā)、控制與保護縫隙市場(chǎng)的能力；以及在為自然條件惡劣或只有短跑道的小機場(chǎng)提供服務(wù)時(shí)應具備的技術(shù)。

3、低成本航空公司商業(yè)模式

自1998年以來(lái)，低成本航空公司市場(chǎng)份額持續增長(cháng)，尤其是在中短程航線(xiàn)上。低成本航空公司不僅僅是價(jià)格更加低廉。它們遵循自己特定的商業(yè)模式，這種模式的主要特征是完全放棄對網(wǎng)絡(luò )效應的利用。它們經(jīng)常從某一個(gè)干線(xiàn)機場(chǎng)開(kāi)始運營(yíng)，并僅服務(wù)于點(diǎn)對點(diǎn)航線(xiàn)。這些機場(chǎng)的特點(diǎn)是收費低。它們經(jīng)常是中心城市的輔助機場(chǎng)，例如倫敦的斯坦頓機場(chǎng)（Stansted），距法蘭克福（Frankfurt）很近的哈恩-哈茲拉客機場(chǎng)（Hahn-Hundsruck）。使用這些收費較低的機場(chǎng)不僅可以帶來(lái)成本上的優(yōu)勢，并且由于這些地區的交通流量有限，同時(shí)也可以降低延誤的風(fēng)險。這些措施的實(shí)施可以用較低的成本提供簡(jiǎn)潔的流程操作。較短的中轉時(shí)間（通常不到20分鐘）與較低的分銷(xiāo)成本（電子客票、互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售）也是這種模式的重要成功要素。多數情況下，低成本航空公司不培育自己的運輸流。它們不開(kāi)辟新市場(chǎng)。它們寧愿集中精力盡最大可能占領(lǐng)現有市場(chǎng)的市場(chǎng)份額。[4]

但并不是所有的低成本航空公司都遵循美國美西南航空公司所創(chuàng )立的理想的低成本運營(yíng)模式。美國的Jetblue航空公司的成功就在于其模仿的是美西南的核心與精髓部分，同時(shí)又加以創(chuàng )造，所以消費者認為它是與美西南不同的低成本航空公司。雖然沒(méi)有頭等艙和公務(wù)艙，也不提供飛機上的午餐晚餐，但是每個(gè)座位前都有一個(gè)小電視，可以實(shí)時(shí)自由選擇電視頻道。在航線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )布局上，也多為遠程航線(xiàn)。

4、包機航空公司商業(yè)模式

自加拿大3000航空公司（Canada 3000）陷入困境后，傳統的包機航空公司似乎已經(jīng)消亡。越來(lái)越多的包機公司被大型旅游運營(yíng)商所有。這些旅游運營(yíng)商把包機公司視為它們價(jià)值鏈上的一個(gè)完整部分。這種整合允許它們在整個(gè)價(jià)值鏈上獲得更大的利潤份額。包機航空公司的成本結構也較低，并且它們的座公里成本經(jīng)?？梢酝统杀竞娇展酒?。包機航空公司主要服務(wù)于假日旅游地，由于沒(méi)有規則的運輸流，大多數包機公司只運營(yíng)周末航班。

包機航空公司商業(yè)模式的成功主要依賴(lài)于有效且精益的生產(chǎn)過(guò)程，較低的成本結構；優(yōu)質(zhì)且合理的服務(wù)；持續的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；與旅游運營(yíng)商的整合。全球歷史悠久的第一大包機公司--德國康多爾（condor）航空公司，是托馬斯?庫克旅游集團的成員。該公司成立于1955年12月，1956年3月正式掛牌經(jīng)營(yíng)。60年代被德國漢莎航空公司兼并，1992年與南方航空公司合并，1998年加入新成立的托馬斯.庫克集團，承擔該假日旅游集團的主要航空運輸業(yè)務(wù)。[5]

三、世界航空公司商業(yè)模式發(fā)展趨勢

在航空公司商業(yè)模式發(fā)展變化的過(guò)程中，可以識別出如下的發(fā)展趨勢：

1、網(wǎng)絡(luò )型航空公司商業(yè)模式采納低成本商業(yè)模式的部分要素，使自身的商業(yè)模式得以改變。例如瑞士航空（Swiss），從老的瑞士航空（Swissair）與十字航空（Crossair）的余留部分發(fā)展起來(lái)的瑞士國有航空公司，其用低成本航空公司無(wú)虛飾的理念提供相對較低的票價(jià)。但是，它們仍舊像個(gè)網(wǎng)絡(luò )型航空公司一樣運營(yíng)，在蘇黎世擁有一個(gè)國際樞紐。其仍舊提供商務(wù)艙服務(wù)，這意味著(zhù)由于配餐與運營(yíng)的高復雜性帶來(lái)的較長(cháng)的周轉時(shí)間。

2、傳統的網(wǎng)絡(luò )型航空公司商業(yè)模式要素也正逐步融入低成本航空公司商業(yè)模式中。低成本航空公司正在逐步擺脫純粹意義上的原有模式，提供一些只有在網(wǎng)絡(luò )型航空公司身上才會(huì )出現的產(chǎn)品和服務(wù)。類(lèi)似JetBlue和Airtran之類(lèi)的航空公司將朝向一個(gè)“中間市場(chǎng)”發(fā)展，即提供高于低成本市場(chǎng)的產(chǎn)品和服務(wù)。這實(shí)際上也形成了低成本航空公司的另一種全新的發(fā)展模式。以部分極具有特色的服務(wù)和產(chǎn)品來(lái)吸引高端客源，同時(shí)讓那些對價(jià)格敏感的市場(chǎng)覺(jué)得選擇該公司是物有所值。創(chuàng )新的服務(wù)和產(chǎn)品再加上能夠負擔得起的價(jià)格讓部分低成本航空公司脫穎而出。在航空自由化較早的國家，低成本航空公司市場(chǎng)已經(jīng)逐漸飽和，這迫使它們運營(yíng)更長(cháng)的航線(xiàn)，有一些公司已開(kāi)始運營(yíng)了中樞--輪輻結構航線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )。德國的柏林航空公司雖然是自我標榜為低成本航空公司，但在運作中轉聯(lián)程業(yè)務(wù)時(shí)已經(jīng)成為了歐洲的前行先驅?zhuān)⑶乙呀?jīng)建立了自己的樞紐。

3、地區性航空公司商業(yè)模式將進(jìn)一步分化。部分地區性航空公司將與網(wǎng)絡(luò )型航空公司進(jìn)一步整合，例如奧地利航空集團與提洛爾航空。其余的一些地區性航空公司（大部分規模較?。?，目標將集中于特定的區域。通常它們都能獲得這些地區的財政資助或補貼，例如Dolomiti航空。另外一些剛剛開(kāi)展業(yè)務(wù)的地區性航空公司，試圖引進(jìn)新的業(yè)務(wù)模式，包括引進(jìn)低成航空模式以及在地區與地區間的經(jīng)營(yíng)模式，如以瑞士波恩為基地的Intersky航空，其用沖8-300型飛機在波恩以外的市場(chǎng)運營(yíng)，其所提供的票價(jià)也非常低。

4、傳統的包機航空公司主要往三個(gè)方向演化，一是試圖轉型為低成本航空公司，二是與網(wǎng)絡(luò )型航空公司加強合作，三是強化與旅游運營(yíng)商的整合。一些獨立的包機公司試圖轉型為像Hapag Lloyd一樣的低成本航空公司。甚至有些從屬于強大的旅游運營(yíng)商的包機公司開(kāi)始銷(xiāo)售單個(gè)座位。很長(cháng)一段時(shí)間以來(lái)，包機運營(yíng)采取與其它區域性網(wǎng)絡(luò )航空公司整合運營(yíng)的模式，如瑞士航空、芬蘭航空。網(wǎng)絡(luò )型航空公司經(jīng)常把它們長(cháng)航線(xiàn)上的某些地區作為副產(chǎn)品，以非常低的價(jià)格提供給包機航空公司。通過(guò)這種發(fā)展方式，傳統包機航空公司的運營(yíng)越來(lái)越集中于長(cháng)航程的休閑市場(chǎng)，這些市場(chǎng)低成本航空公司沒(méi)有能力飛抵而網(wǎng)絡(luò )型航空公司又不愿飛。因此，包機航空公司的機隊中長(cháng)航程飛機所占的比例越來(lái)越高。

四、對我國航空公司商業(yè)模式發(fā)展的啟示

1、差異化服務(wù)產(chǎn)品，建立服務(wù)品牌

航空公司所提供的服務(wù)產(chǎn)品，應該與其競爭者有所不同，并且應努力在實(shí)現差異化的途徑上強調質(zhì)量和創(chuàng )新。例如，航空公司所提供的常旅客計劃除了能及時(shí)兌現之外，應清晰易懂，不能過(guò)于復雜，并能在眾多競爭對手所提供的類(lèi)似服務(wù)中脫穎而出。航空公司所創(chuàng )立的品牌必須是支撐得住的、名副其實(shí)的，能改變顧客對航空公司的體驗。一個(gè)支撐得住的品牌應該是一致的。名副其實(shí)意味著(zhù)品牌承諾應該是航空公司可以?xún)冬F的，否則僅一個(gè)牌子是遠遠不夠的?；ヂ?lián)網(wǎng)通過(guò)給顧客帶來(lái)更多的選擇和信息，在這個(gè)新環(huán)境中，品牌此時(shí)一定會(huì )扮演一個(gè)更加重要的戰略角色，它使航空公司建立起“以信用為基礎”的營(yíng)銷(xiāo)體系，這一營(yíng)銷(xiāo)體系能夠為顧客提供充足的信息，以便他們選擇適合其需要的產(chǎn)品或服務(wù)。

2、制定靈活的戰略，提高對變化環(huán)境的適應性

航空公司需要制定靈活的雙重戰略，即集中于長(cháng)期可持續性發(fā)展戰略和集中于短期的生存和危機管理戰略。靈活性戰略的制定可以使航空公司適應本行業(yè)與生俱來(lái)的高變化性和高不確定性。這種不確定性與經(jīng)濟低迷、低成本航空公司的快速深入發(fā)展、以及互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的航空公司票價(jià)的透明度增加相關(guān)聯(lián)。航空公司管理者必須處理一些不斷變化的問(wèn)題，這些問(wèn)題隨著(zhù)時(shí)間遷移變得更加難以解決。管理層要主動(dòng)積極的去應對不確定因素，其需要制定挑戰性目標而不是爭論這些目標為什么沒(méi)有達到。管理人員不能把不確定因素當作問(wèn)題來(lái)看待，而應該通過(guò)觀(guān)察而找到通往機會(huì )的線(xiàn)索。

3、以成為效率為導向，強化內部管理

航空公司不但要使自己規模適中，而且還要高效地利用資產(chǎn)以提高自己的生產(chǎn)率。在提高資產(chǎn)利用效率方面，航空公司應該意識到核心產(chǎn)品的決策（網(wǎng)絡(luò )、頻率和航班計劃）所影響的不僅是方程式一邊的收益因素，而且也影響著(zhù)另一邊的成本因素，它涉及諸如飛機和機組的利用率等方面內容。另外，航空公司要利用明晰的現代財會(huì )概念計算產(chǎn)品和客戶(hù)的收益性。要明確運行中樞輻射式航線(xiàn)系統、提供餐飲、攜帶貨物等服務(wù)的真實(shí)成本是多少，航線(xiàn)、樞紐、航班時(shí)刻、品牌凈值等無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值是多少，低工資、高營(yíng)業(yè)額的真實(shí)成本是多少，等一系列問(wèn)題。

4、治理結構的進(jìn)一步完善

我國航空公司治理結構需要進(jìn)一步完善，治理結構的確定應符合公司整體的戰略目標及其方向。航空公司治理方案需要明確公司治理結構和內部組織架構的關(guān)系，設置內容是否符合國家法律法規和公司戰略目標及方向，需要明確各有關(guān)方面的職責、工作如何開(kāi)展的流程以及考評體系的建立等具體問(wèn)題。

5、選擇適宜的合作伙伴與合作方式

加入國際航空聯(lián)盟或與其他航空公司合作，可以更好地提供完整的航空客貨運輸產(chǎn)品，并實(shí)現網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟，并有助于提升航空公司自身的競爭力。但在分析選擇合作伙伴時(shí)要考慮現有航線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )的互補情況、組織結構與航空基礎設施這些現實(shí)狀況。另外還需考慮聯(lián)盟是否能夠創(chuàng )造新收益，或者只能是來(lái)回徘徊，聯(lián)盟能在多大程度上帶來(lái)成本的節省等問(wèn)題。我國航空公司要謹慎選擇合作方式，以防在合作過(guò)程中的利潤流失。