20世紀90年代，西方經(jīng)濟進(jìn)入衰退期，美國航空業(yè)因此受到極大影響。1991、1992兩年，美國航空公司的赤字總額累計達80億美元。曾經(jīng)盛極一時(shí)的TWA、大陸、西北三家航空公司均因經(jīng)營(yíng)不善而宣告破產(chǎn)。但一家名叫西南航空公司的小企業(yè)卻在一片蕭條氣氛中異軍突起，并在1992年取得了營(yíng)業(yè)收入增長(cháng)25％的令人難以置信的佳績(jì)。

西南航空公司的成功得益于該公司—貫堅持的營(yíng)銷(xiāo)戰略和赫伯特·克萊爾的出色領(lǐng)導。這是一個(gè)小企業(yè)戰勝大企業(yè)的經(jīng)典案例。

二戰結束后，美國經(jīng)濟進(jìn)入高速發(fā)展的繁榮期。在世界第三次科技革命的推動(dòng)下，航空業(yè)等新興工業(yè)蓬勃興起。20世紀60年代末，美國GNP高達9741億美元，人均收入為2579美元。生活水平的提高使人們對交通工具有了更高的要求，而飛行以其快速舒適的特點(diǎn)受到廣泛青睞。

20世紀60年代中期，美國有約7條國內定期航線(xiàn)。但當時(shí)的大航空公司更熱衷于跨洋長(cháng)途飛行，對短程空運業(yè)務(wù)則不屑一顧。而國內日趨頻繁的商務(wù)旅行與美國過(guò)于廣闊的疆土使短程運輸業(yè)變成了有利可圖的“戰略性機會(huì )窗口”。1967年，克萊爾律師與羅林·金在餐桌上發(fā)現了這個(gè)窗口。他們以56萬(wàn)美元建立起西南航空公司，開(kāi)始在大航空公司夾縫中生存。

1968年，西南航空公司成立后，只經(jīng)營(yíng)達拉斯、休斯敦和圣安東尼奧3個(gè)城市間的短程航運業(yè)務(wù)。在巨人如林、競爭殘酷的美國航空界，克萊爾對戰略性營(yíng)銷(xiāo)初始戰略的選擇無(wú)疑是明智的。 在尋找“戰略性機會(huì )窗口”，即市場(chǎng)切入點(diǎn)時(shí)是通過(guò)SWOT分析法來(lái)實(shí)現。S即Strengths（長(cháng)處），W即Weaknesses（弱點(diǎn)）以及O即Opportunities（機遇），T即Threats（威脅）。前兩者為企業(yè)內部因素，是可控變量；后兩者是外部因素，屬非可控變量。但是，它們可以被利用。

通過(guò)SWOT的系統分析法，西南航空公司進(jìn)行了正確的市場(chǎng)定位。20世紀70年代，西南航空公司只將精力集中于得克薩斯州之內的短途航班上。它提供的航班不僅票價(jià)低廉，而且班次頻率高，乘客幾乎每個(gè)小時(shí)都可以搭上一架西南航空公司的班機。這使得西南航空公司在得克薩斯航空公司市場(chǎng)上占據了主導地位。

盡管大型航空公司對西南航空公司進(jìn)行了猛烈的反擊，但由于西南航空公司的經(jīng)營(yíng)成本遠遠低于其他大型航空公司，因而可以采取價(jià)格戰這種最原始的方法，而且做到了任何一家大型航空公司無(wú)法做到的低成本運營(yíng)。

不論如何擴展業(yè)務(wù)范圍，西南航空公司都堅守兩條標準；短航線(xiàn)、低價(jià)格。1987年，西南航空公司在休斯敦至達拉斯航線(xiàn)上的單程票價(jià)為57美元，而其他航空公司的票價(jià)為79美元。20世紀80年代是西南航空迅猛發(fā)展盡其所有的時(shí)期，其客運量每年增長(cháng)300％，但它的每英里運營(yíng)成本不足10美分，比美國航空業(yè)的平均水平低了近5美分。

 西南航空公司在選準戰略性機會(huì )窗口后，低價(jià)格是保證它打贏(yíng)這場(chǎng)戰爭的關(guān)鍵。為了維持運營(yíng)的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施，如在機型上，該公司全部采用節省燃油的波音737型。這不僅節約了油錢(qián)，而且使公司在人員培訓、維修保養、零部件購買(mǎi)上,均只執行一個(gè)標準，大大節省了培訓費、維護費。

同時(shí)，由于員工的努力，西南航空公司創(chuàng )下了世界航空界最短的航班輪轉時(shí)間。當別的競爭對手需用l個(gè)小時(shí)才能完成乘客登機離機及機艙清理工作時(shí)，西南航空公司的飛機只需要15分鐘。在為顧客服務(wù)上，西南航空公司針對航程短的特點(diǎn)，只在航班上為顧客提供花生米和飲料，而不提供用餐服務(wù)。

一般航空公司的登機卡都是紙的，上面標有座位號，而西南航空公司的登機卡是塑料的，可以反復使用。這既節約了顧客的時(shí)間，又節省了大量費用。

西南航空公司沒(méi)有計算機聯(lián)網(wǎng)的訂票系統，也不負責將乘客托運的行李轉機。對于大公司的長(cháng)途航班來(lái)說(shuō)，這是令顧客無(wú)法忍受的，但這恰恰是西南航空公司的優(yōu)勢與精明之所在。它選擇并進(jìn)入這樣一個(gè)狹小的戰略性窗口，使大型航空公司空有雄厚的實(shí)力卻無(wú)法施展。正如一位大型航空公司的經(jīng)理所說(shuō)：“它（西南航空公司）就像一只地板縫里的蟑螂，你無(wú)法踩死它?！蔽髂虾娇展臼窃诖_?？刂瞥杀?、確保盈利的條件下拿起價(jià)格武器的。為了降低成本，它在服務(wù)和飛機舒適性上做了些犧牲。但是，只要質(zhì)量、安全、服務(wù)不是太差，顧客是歡迎低價(jià)格的。

對于服務(wù)類(lèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，對自身及外界各基本要素進(jìn)行深入分析，建立起戰略性服務(wù)觀(guān)是在競爭中處于不敗之地的關(guān)鍵。到 1993年，西南航空公司的航線(xiàn)己拓展到15個(gè)州的34座城市。它擁有141架客機，這些客機全部采用相對節油的波音737，每架飛機每天要飛11個(gè)起落，由于飛行起落頻率高、精心選擇的航線(xiàn)客流量大，所以西南航空公司的經(jīng)營(yíng)成本和票價(jià)依然是美國最低的，其航班的平均票價(jià)僅為58美元。 而當西南航空公司進(jìn)入加利福尼亞州后，幾家大型航空公司不約而同地退出了洛杉磯～舊金山航線(xiàn)，因為它們無(wú)法與西南航空公司59美元的單程票價(jià)格展開(kāi)競爭。在西南航空公司到來(lái)之前，這條航線(xiàn)的票價(jià)高達186美元。

西南航空公司的低價(jià)格戰略戰無(wú)不勝，1991年，當克萊爾發(fā)現已找不到競爭對手時(shí)，他說(shuō)：“我們已經(jīng)不再與航空公司競爭，而要與行駛在公路上的福特車(chē)、克萊斯勒車(chē)、豐田車(chē)、尼桑車(chē)展開(kāi)價(jià)格戰，我們要把高速公路上的客流搬到天上去?！?

在西南航空公司的發(fā)展過(guò)程中，克莢爾一直堅持穩健的發(fā)展戰略。對于實(shí)力弱小的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，四處出擊亂鋪攤子的“游擊戰”是無(wú)法取得戰略性勝利的?？巳R爾主張集中力量、穩扎穩打，看準一個(gè)市場(chǎng)后就全力投入進(jìn)去，直至徹底占領(lǐng)該市場(chǎng)。他拒絕了開(kāi)通高利潤的歐洲航線(xiàn)的邀請，堅定不移地堅守短途航線(xiàn)，以避免與大航空公司兵戎相見(jiàn)，克萊爾對開(kāi)通航線(xiàn)的城市也有著(zhù)嚴格的標準。對每天低于10個(gè)航班客運量的城市，西南航空公司是不會(huì )開(kāi)辟航線(xiàn)的。

一、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)

西南航空公司認識需求，滿(mǎn)足需求的活動(dòng)都是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)是指企業(yè)為了達到其經(jīng)營(yíng)目標而開(kāi)展的、所有以市場(chǎng)為起點(diǎn)，以市場(chǎng)為終點(diǎn)的活動(dòng)，它包括市場(chǎng)調研、新產(chǎn)品開(kāi)放、定價(jià)、分銷(xiāo)、促銷(xiāo)等一系列活動(dòng)。

 

二、市場(chǎng)細分

美國西南航空公司進(jìn)行了市場(chǎng)細分，只開(kāi)設中短途的點(diǎn)對點(diǎn)的航線(xiàn)，沒(méi)有長(cháng)途航班，更沒(méi)有國際航班。時(shí)間短，班次密集。

1.市場(chǎng)細分的定義：根據消費者需求的差異性，把一個(gè)整體市場(chǎng)劃分為若干個(gè)細分市場(chǎng)的過(guò)程。

2.市場(chǎng)細分的作用：（1）有利于發(fā)現市場(chǎng)機會(huì )。（2）有利于掌握目標市場(chǎng)的特點(diǎn)。（3）有利于制定市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合策略。（4）有利于提高企業(yè)的競爭能力。

3.市場(chǎng)細分的理論依據:（1）同質(zhì)偏好。（2）分散偏好。（3）集群偏好。

4.市場(chǎng)細分的標準：（1）地理因素。（2）人口因素。（3）消費者心理因素。（4）消費行為因素。

 

三、市場(chǎng)定位

（一）、采用避強定位。

西南航空就明確定位于滿(mǎn)足短程旅客的需要，提供低票價(jià)，避開(kāi)已有其他大型航空公司占據的長(cháng)途航班。

1.市場(chǎng)定位的含義：樹(shù)立企業(yè)及其產(chǎn)品在用戶(hù)心目中的形象。

2.市場(chǎng)定位的方式：（1）避強定位。（2）迎頭定位。（3）重新定位。

3.避強定位：是一種避開(kāi)強有力的競爭對手的市場(chǎng)定位。優(yōu)點(diǎn)是能夠迅速在市場(chǎng)上站穩腳跟，并能在消費者或用戶(hù)心目中迅速樹(shù)立起一種形象。

（二）、采用服務(wù)差別化戰略，人員差別化戰略，形象差別化戰略。

1.提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，使顧客的出行快樂(lè )。這是服務(wù)差別化戰略。

2.使許多航空公司試圖模仿美西南的很多作法，但他們無(wú)法模仿的是公司最重要的成功因素——員工隊伍。員工是公司最寶貴的財富。正是他們的熱情服務(wù)，對乘客的關(guān)心照料；以及永不停歇的足智多謀，幫助了美西南成為了全球最成功的航空公司之一。公司花費了大量的時(shí)間和精力雇用、培訓和保留那些聰慧的員工。這些都是采用的人員差別化戰略。

3.樹(shù)立美西南提供低價(jià)短途飛行的形象。這是采用的形象差別化戰略。

差別化是市場(chǎng)定位的根本戰略，具體表現在：

（1）產(chǎn)品差別化戰略 。（2）服務(wù)差別化戰略。 （3）人員差別化戰略 。（4）形象差別化戰略。

 

四、采用集中性的目標市場(chǎng)戰略

目標市場(chǎng)確定為那些注重價(jià)格并經(jīng)常往來(lái)的顧客群，把目標顧客確定為：上班族，短途旅行者。西南航空公司價(jià)格低，沒(méi)有頭等艙，不對號入座，不提供餐飲和行李包裹轉運。收到關(guān)于這方面的投訴，就由總經(jīng)理簽字回應，但不給予改正，這是采用集中性的目標市場(chǎng)戰略。

1.目標市場(chǎng)的定義：企業(yè)打算進(jìn)入的細分市場(chǎng)，或打算滿(mǎn)足的，具有某一需求的顧客群體。

2.集中性目標市場(chǎng)戰略的含義：市場(chǎng)需求是有差異的，用一種或少數幾個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合策略服務(wù)去占領(lǐng)1個(gè)或少數幾個(gè)細分市場(chǎng)。

3.目標市場(chǎng)戰略包括：（1）無(wú)差異性目標市場(chǎng)戰略。（2）差異性目標市場(chǎng)戰略。（3）集中性目標市場(chǎng)戰略。

五、使用市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合策略

在價(jià)格策略上，提供低于其他航空公司的價(jià)格。

在產(chǎn)品策略上，西南航空公司重點(diǎn)在乘客更在意的飛行速度、安全性、價(jià)低、愉快方面做努力。

1.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合策略的定義：各種市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合策略的綜合應用。

2.地位：是進(jìn)占目標市場(chǎng)的主要策略之一。

3.包括的內容：產(chǎn)品、價(jià)格、分銷(xiāo)、促銷(xiāo)。

4.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合的特點(diǎn)：系統性、層次性、動(dòng)態(tài)性、可控性。

 

六、需要導向選定競爭對手

作為一家航空公司，眾所周知他的競爭對手應是航空公司，但西南航空卻將它的競爭對手定位于汽車(chē)。在很多航線(xiàn)上，西南航空的價(jià)格如此之低，以至于他們同汽車(chē)甚至是私人轎車(chē)展開(kāi)了競爭。吸引那些注重價(jià)格并經(jīng)常往來(lái)的上班族和短途旅行者。這就是按需要導向選定競爭對手。

1.需要導向的定義：指企業(yè)業(yè)務(wù)范圍確定為滿(mǎn)足顧客的某一需求，并運用可能互不相關(guān)的多種技術(shù)生產(chǎn)出分屬不同大類(lèi)的產(chǎn)品去滿(mǎn)足這一需求。

實(shí)行需要導向的企業(yè)把滿(mǎn)足顧客同一需求的企業(yè)視為競爭者，不論他們采用何種技術(shù)，提供何種產(chǎn)品。

2.從業(yè)務(wù)范圍識別競爭者包括：（1）產(chǎn)品導向。（2）技術(shù)導向。（3）需要導向 。（4）顧客導向與多元導向。

 

七、采用市場(chǎng)利基者的競爭戰略：專(zhuān)業(yè)化

專(zhuān)門(mén)提供短程低價(jià)飛行，不提供行李托運。這是采用專(zhuān)業(yè)化的競爭戰略。

1.理想的利基市場(chǎng)具備的特征：有產(chǎn)品，有能力，競爭者看不上或者進(jìn)不來(lái)，能夠贏(yíng)利。

2.市場(chǎng)利基者競爭戰略的選擇：專(zhuān)業(yè)化。

 

八、采用成本領(lǐng)先戰略

成功的關(guān)鍵因素是以成本控制為核心的低價(jià)競爭戰略。

西南航空統一使用一種機型：波音737。

西南航空只選用一種機型，使它在飛機的訓練、維護和庫存成本都很低。由于飛機需要通過(guò)飛行來(lái)獲得收入，西南航空成功地縮短了地面周轉時(shí)間，提高了飛機的使用效率。

降低旅客服務(wù)成本：西南航空在機上只供應花生和飲料，沒(méi)有主食；登機票是可以反復使用的塑料卡片；西南航空精簡(jiǎn)到?jīng)]有集中服務(wù)。它甚至不負責為旅客提供運輸工具搬運行李。西南航空根據“誰(shuí)先來(lái)誰(shuí)先坐”的原則安排座位，這樣就節省了預訂機票和安排座位的部分費用。

盡量使用二流機場(chǎng)，降低成本。

這就是采用了成本領(lǐng)先戰略。

成本領(lǐng)先戰略即一個(gè)企業(yè)力爭使其總成本降到行業(yè)最低水平，并以此作為戰勝競爭者的基本前提。

成本領(lǐng)先戰略的核心是爭取最大的市場(chǎng)份額，使單位產(chǎn)品成本最低，從而以較低售價(jià)贏(yíng)得競爭優(yōu)勢。

波特的三種一般性競爭戰略包括：成本領(lǐng)先戰略，差別化戰略，重點(diǎn)集中或市場(chǎng)聚焦戰略。

一個(gè)成功的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，是在正確的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念指導下的各種市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略的綜合運用。